专业公司：我的市场我做主——聚焦中国航天科技集团公司所属部
【报纸名称】:
【出版日期】2012.02.22
【版次】第3版新闻调查
【入库时间】20120520
【全文】
编者按：
近年来，中国航天科技集团公司所属专业公司在各自行业领域均取得了可喜的成绩和长足的发展，为航天技术应用于国计民生领域作出了突出的贡献。
中国卫通在去年一年实现了营业收入28.82亿元，同比增长15.73%，远远高于卫星运营商的平均增长5%的幅度，实现利润总额6.08亿元。除此之外，还创纪录地得到了国家在资金上强有力的支持，总计获得国有资本金预算和发改委战略性新兴产业两个项目共近10亿元的支持。同时，公司运营的卫星从重组前的3颗到现在的10颗，资产从原来的50多亿跃升到130多亿，数字发行业务和地面通信业务正在崛起……
神舟软件伴随着中国航天事业的发展，已经逐渐成为国防军工领域信息化建设最主要的产品和服务提供商，在军工行业乃至整个软件行业叫响了航天品牌，也走出了一条民族软件公司的市场化发展之路。其营业收入从2009年的3.14亿元发展到2011年的6.28亿元；业务范围从单一的基础软件和工程软件，发展成为围绕基础软件、工程软件、管理软件、政务软件和系统集成五大领域提供信息化全生命周期服务的综合软件企业；人员规模从公司成立之初的几十人发展到现如今的上千人……
刚刚重组并入的中国乐凯也在积极转型调整，以适应新的航天环境和行业巨变所带来的影响。
……
尽管发展硕果累累，但面临行业内激烈的市场竞争，很多专业公司自身还不够强、不够大，运行的体制机制还需要进一步完善，市场化程度也有待进一步提升。
正如中国航天科技集团公司总工程师、神舟软件总裁杨海成所说，作为专业公司，要想真正地做强做大，只有在市场化的浪潮中不断地自我锤炼，不断地谋求发展、寻求突破，才能不断地实现自我超越；只有在文化建设、基础管理、激励机制等方面真正实现与市场的有机对接，才能赢得更加广阔的发展空间和更加长远的发展前景。
本期新闻调查记者分别走访了中国卫通、神舟软件、中国乐凯等几家具有代表性的专业公司，聚焦其在市场化发展过程中遇到的困难、面临的问题和发展的困惑，并在思考与对话中寻求破解之道和求胜之法。
文化培育：“无形纽带”凝聚人心
每一个在航天领域工作的员工，都会为“航天人”的身份感到特别自豪。中国航天事业经过50多年波澜壮阔的发展，孕育和形成了独特的航天文化。爱国、奉献、创新、自强……这些“无形纽带”紧紧地把中国航天人凝聚在了一起。
而与传统航天企业不同的是，部分专业公司是后来重组并入航天内部的，员工也是从不同的单位、几经变迁组合在一起，各自背负着不同的文化背景。如何在公司内部实现文化认同，在形成特色文化的同时，达到与航天文化的有机融合，成为这些专业公司的当务之急。
“中国卫通经过这些年的发展，形成了自身的文化特色。2009年，中国卫通整体并入中国航天科技集团公司以后，我们积极倡导与航天文化的融合。”
中国卫通总经理卓超坦言，在中国卫通整体并入中国航天科技集团公司之初，由于从“一级公司”变为“二级公司”，一些员工感到不适应，对“航天人”的身份需要有一个由“你们”转变到“我们”的过程。而今，经过近三年的融合与发展，中国卫通已经逐渐融入到了航天“文化圈”，并以航天文化为纽带，赢得了更广阔的发展平台。
“在借鉴传统航天文化的同时，也希望能够孕育出具有中国卫通特色的企业文化，使卫通成为一个‘人人为之自豪，人人为之付出，人人相处和谐’的企业，以便真正实现‘深耕国内、扩展亚非、参与全球’的目标。”卓超告诉记者，用优秀的企业文化凝聚人才，才能不断推动中国卫通整体向前。
而去年年底刚刚重组并入中国航天科技集团公司的中国乐凯也面临着同样的问题。中国乐凯副总经理王英茹认为，2012年对乐凯而言有诸多意义，其中之一就需要定位于“融入航天文化年”，加强企业间的文化融合和文化建设。
“我们会加强培训教育，认真组织学习航天精神、两弹一星精神和载人航天精神，学习贯彻以国为重、以人为本、以质取信、以新图强的核心价值观，强化员工的认同感。”王英茹表示。
市场拓展：靠产品化和产业化赢得青睐
在激烈的市场竞争中，企业可以依靠外延式的扩张来一点点拓展市场，也可以“一招鲜吃遍天”——依靠优势产品的核心竞争力来赢得市场。如果说前者会费力而不一定会讨好，那么后者则可以说是在竞争中立稳脚跟的不二法门。
“如同苹果公司，仅仅依靠一款或几款产品就可以‘打遍天下’，独占市场潮头。而相较之下，神舟软件的产品化和产业化能力存在一定欠缺。”
杨海成介绍说，现在神舟软件的发展模式是接收大量的定制项目，而要想真正地再拓市场、再上规模，就必须要依靠优质的产品来扩大市场运营和影响范围。
他同时也坦言，目前神舟软件在推动产品化和产业化方面面临的挑战还是很大的。虽然已经做了很多成熟软件，但真正能够凝练、优化，并成为能在市场上经得起摔打、经得起磨练、经得起用户考验的产品，或者产品化程度比较高的项目，还是比较欠缺的。
不止是神舟软件，对于任何一家专业公司而言，成熟优质的产品和服务才是叩开市场大门的金钥匙。
“要想形成响当当的品牌，就要在产品和产业化上下工夫，要朝着打造具有极强竞争优势的产品方向发展，要朝着规模化方向发展。”杨海成说道。
基础管理：小细节成就大风范
一个工程和一个项目的实施最终还是要靠细节来呈现，而管理科学就是确保细节完美呈现的艺术。如何有效提升团队执行能力是现代企业深刻思考的命题。
当前，中国国企面临的共性难题是制度很全，操作性较差，冗长的流程、繁杂的文件让很多人深感“制度”有如不可承受之重。很多人都有这样的感受，一个文件走过漫长的“行政之旅”，到最后相关责任人手中，往往已经“时过境迁”。如何向繁杂的行政手续要效率，成为了当下企业管理者需要破解的问题。
针对这样的“国企病”，中国卫通把2011年确定为“流程细化年”，目的是把制度“由厚变薄”、流程“由繁变简”，让每个人都能明确自己的岗位职责和工作流程。“我们用了一年的时间，在充分借鉴国际先进企业管理经验的基础上，精心编撰了岗位作业指导书，确保每一个员工都能尽快上手，尽快进入岗位角色。”卓超坦言，目前尽管公司做了大量的基础管理工作，夯实了公司管理基础，但是与“亚洲一流、国际先进”的目标仍相距甚远。公司未来的管理探索之路，依然漫长。
纵观国际一流的卫星运营商的运作模式，总结起来就是“专业的人做专业的事”，庞大的管理体系显然已经难以适应高速运转的现代信息时代的需求。对于像中国卫通这样的专业公司而言，优化管理是在今后较长一段时间内不可回避的课题。
“到真正的市场环境中去锤炼！”
市场化程度相对较低，是脱胎和成长于军工行业内的大多数企业所面临的一个共性问题。这是由军工行业本身的半市场化环境和不充分的市场竞争条件造成的。
神舟软件也不例外。
作为由中国航天科技集团公司经过精心整合、汇集航天内外优势力量培育而成的国家重点高新技术软件企业，神舟软件也是在航天这个具有保护性的市场环境中诞生和成长起来的。
“相较于航天内部其他从事军工型号任务的单位而言，神舟软件可以说是在激烈的市场环境中发展壮大的；但若是放在纯粹的市场环境中来看，神舟软件在市场化发展大潮中还表现出了诸多不适应的方面。”
杨海成坦言，虽然神舟软件是按照市场化要求和目标来培育的一家专业公司，但其市场化水平仍显薄弱。
这也是航天内部很多专业公司在市场化发展过程中共同面临和亟待解决的一个难题。
面对广阔的市场环境、巨大的市场空间、各种各样的市场机遇，如何使自身的业务能力、人员素质、体制机制等各个方面最大限度地满足和适应市场快速发展的需要，显得尤为重要。
“我们尤其要加大在市场开拓能力、市场观念意识和市场激励力度等方面的学习和改进。”杨海成一语中的。
因为在一个相对闭塞的市场环境中，企业会习惯性地产生依赖情绪，更多地依靠集团公司支持和各单位间较为熟悉的市场氛围和人脉环境谋求发展，长此以往，市场观念和意识自然相对淡薄，也就容易忽视市场空间的拓展。
再加上受到军工企业和国有企业的某些固有体制机制的束缚，很多专业公司在市场化激励等方面也会受到一定的限制。
为此，杨海成指出，在服务好集团公司型号任务、做好支撑的基础上，以神舟软件为代表的专业公司必须大力开拓外部市场，要在积极的对外扩张中解决发展面临的问题，即更多地面向军工行业、面向整个社会提供更好的产品和服务，借此锤炼自身的市场化能力和水平，提升产品的产业化程度，在国家的信息化和工业化融合中贡献力量。
“产品质量的优劣、公司发展水平的高低只有真正放到市场上，才能得以衡量。”杨海成告诉记者，“作为一家专业公司，一定要强化市场化发展意识，否则躲在航天这个保护性的市场中，将永远难以做强做大。”
“利益杠杆”带来驱动能量
在激烈的市场竞争中，优秀人才的自由流动是相当频繁的，这也在一定程度上对企业造成了人才流失的不利局面。
而随着专业公司结构调整步伐的加快，改革改制的不断深入，人才队伍建设与战略发展需要之间的矛盾也日益突出。
“中国乐凯的部分企业(包括总部)由于受到地域限制、薪酬收入水平不高等客观问题的影响，制约了人才的引进，同时也有一批人才因此流失，加大了转型中乐凯的人才缺口，尤其是高端人才。”王英茹向记者介绍道。
为此，中国乐凯也“对症出方”，制订了一系列人才补缺措施，包括采取多渠道引进人才，进一步完善内部人才培养机制，与市场化逐步接轨持续提高高端人才待遇，在一线城市加快建设研发平台吸引人才等措施。中国乐凯想借此加快解决人才与战略发展需要之间的突出矛盾。
但是也不难看出，在全社会范畴，尽管国企也在努力与市场接轨，但是在改革图新的进程中，“吃大锅饭”依旧还是国有企业留给社会的“刻板印象”。
在计划经济体制下，这种传统的利益分割模式的弊端不容易凸显，而在倡导市场竞争的大环境下，这种模式显然难以跟上时代发展的步伐，将直接导致丧失对人才尤其是高端人才的吸引力。
举互联网行业风云突起的两家领军企业——百度和腾讯为例。当很多人惊讶，这两个“小字辈”企业如何能把互联网行业的“老大哥”雅虎给扳倒时，其中一个重要因素是他们有“一般人都想象不到的让人心跳的激励机制”。
举这个例子时，卓超坦言，由于国有企业担负的社会责任和经济责任，在人才激励机制上不能完全照搬这样的案例，但是他对这样的激励机制和利益分配导向表示认可。
这些年，中国卫通也一直在探索分配机制上的优化。
按照中国卫通新的发展战略，公司确定了空间段转发器租售、卫星数字发行和地面通信三大业务。空间段业务要进一步完善薪酬激励和约束机制，数字发行和地面通信业务要以实体公司的模式探索更加市场化的股权激励和薪酬激励的机制，以更好地适应市场化要求。
而神舟软件从2003年重组之初的89人，发展到现如今的1300多人，聚集了一批朝气蓬勃的IT人才，其中不乏国内高校的优秀毕业生，同时也吸引了不少国外名校和知名企业的优秀人才加盟。
众所周知，软件行业的发展主要依靠人才，软件企业的主要生产设备和材料就是人才。因此软件公司规模的发展、市场拓展的深化、优质产品的打造都离不开高端人才的培养和引进，而企业发展所带来的缺口总是会首先指向人才。
从这个意义上讲，面向整个IT行业广阔的人才市场，神舟软件在高端软件设计架构人员、实施人员、提供解决方案的人员等方面的高端人才缺口是长久存在的。
“除了自我培养之外，充分利用广阔的行业资源，吸引优秀的成熟人才，是神舟软件在迈上新台阶的过程中必须面对和解决的一个问题。这就要求我们不仅要有优势吸引人才，还要有能力留住人才。”杨海成解释道。
为此，神舟软件尝试在人才激励上进行改革创新，运营市场化激励机制，进行各种奖励政策的突破，通过员工奖励、激励和内部经营管理体制改革等一系列措施，在公司内部营造积极进取的氛围，将每位员工的效能发挥到最大限度，让每个人都能更好地将个人发展和事业发展统筹协调，寻得最优方案。
“自我造血”式改革转型迫在眉睫
刚刚重组并入中国航天科技集团公司的中国乐凯，面临着紧急而严峻的转型升级的重任。
21世纪初，数字技术的迅猛发展对传统银盐感光材料、传统银盐印刷材料产生强烈冲击，中国乐凯主导产品照相胶卷产销量逐年大幅递减。从2000年开始公司的盈利水平一路下滑，2004年～2005年净利润跌幅达到7成。产业转型成为中国乐凯迫在眉睫而又生死攸关的抉择。
中国乐凯也曾不断跟踪预研行业内外的新技术、新产品，先后建起了数码相机厂、推广过立体成像、大力发展过喷墨耗材等，但由于不具备核心竞争能力、市场覆盖面窄、技术含量低等原因而不得不痛苦地放弃。
出路究竟在何方？成为了中国乐凯上下共同求索的课题。
并入中国航天科技集团公司后，依据集团公司“努力把乐凯打造成为高端膜材料制造商、军工高端基础材料和新型功能材料供应商、印刷材料与印刷装备整体解决方案系统服务商”的新定位、新要求，中国乐凯决定加快在高性能膜材料、数字印刷材料、新能源材料等新材料领域的发展速度，尽快形成相关产业链的配套能力，不断提高集团公司在航天技术应用产业和航天服务业的市场竞争力。
改革转型的压力不止是中国乐凯需要迈过的一道门槛。
软件行业是个快速发展的行业，也是个需要快速更新的行业，其发展速度之快、更新程度之大、生命周期之短，令人惊叹。
“即使是一个目前拥有领先技术和优势产品的公司，也难保其三四年后不会被市场淘汰出局。所以，神舟软件也必须走上改革转型之路，以适应用户和整个IT行业快速发展的要求。”杨海成介绍道。
从产品供应商到产业服务商，从单纯提供软件产品到软件产品链和服务链“一条龙”供应，是神舟软件转型升级的核心所在。“这是在打造真正的软件服务业，将原先的卖软件转变成利用软件产品直接为社会、为公众工作、生活提供服务。”
而加快公司上市工作的进度，是神舟软件推动各项事业快速重组改革和发展、加深市场化运作模式的一项重要驱动手段。“包括经济效益的提高、产品化市场化程度的加强、人才队伍的汇集在内的诸多困难都可以在推动上市的过程中得以解决，企业也可借此锤炼自身的市场化程度和经营管理水平。”
在谈到是否需要呼吁得到集团公司或是国家更多支持时，神舟软件并没有过多要求。杨海成说：“神舟软件的发展最终还是要依靠自身，如果总是存在惯性思维和依赖意识，总是幻想从外界得到更多‘输血’似的支持，而忽视了‘自我造血’，不想也不愿依靠自身去积极谋求开辟发展之路，最终也将丧失市场发展能力，更加难以真正地在激烈的市场竞争中闯出一番天地。”
而航天领域的专业公司，也只有敢于冲破航天市场保护伞，才能迎来更大的发展空间。