吴炳新：重塑三株老当益壮

【出版日期】2009.12.20

【版次】第11版(深读)

【入库时间】20121020

【全文】

自56岁创建三株至今，吴炳新马不停蹄。他兑现了自己63岁时说的话：我要干到70岁。

实际上，他今年已经72岁。发鬓有些花白，老人斑也悄悄爬上了他的面颊和双手。

不过，这位已经沉寂多年的老者，仍没有放弃打造百年三株的梦想。

任何关于吴炳新东山再起的故事，都要从那张万言判决书说起。

1998年3月31日，湖南常德中院就“八瓶三株喝死一位老汉”事件，作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。随之卫生部下发红头文件，要求三株停产整顿。这份判决书，几乎将三株服液判了死刑。

而一年之后的3月，湖南省高院对此案作了三株胜诉的终审判决，同时明确“三株服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品”。2000年4月，中央电视台晚间新闻播出了关于学习三株党建工作的新闻，长达一分钟。同时，全国各省党报号召向三株学习。

吴炳新将这条中国高规格的新闻称为“平反昭雪”。

这显然是一场迟到的“胜利”。至常德事件终审裁定时，三株的400多个子公司已经停业，几乎所有的办事处和工作站全部关闭，昔日那个年销售额高达80亿、累计上缴利润18亿元、拥有15万员工的“三株帝国”几近崩溃。

“三株”两个字，从那时起，也开始慢慢从人们的记忆中淡去。

但是这场迟到的“胜利”，对吴炳新来说，却成为日后东山再起的精神原点。“如果这个官司不赢，那么三株就消失了，东山再起更是无从谈起。”时隔十年之后，回忆起当年情景，吴炳新仍旧激动不已。

变局

转向化妆品、

医药市场

吴炳新决意东山再起。摆在他面前的有两大问题：一是“三株”这个品牌，留还是弃？另一个则是，二次创业的方向在哪里？

关于三株品牌的弃留问题，内部有人鼓动吴炳新向曾经到济南向自己取经的史玉柱学习，放弃原有三株品牌，另起炉灶。这个建议被吴炳新断然拒绝：我与史玉柱不一样，“三株这杆大旗不能丢。”他还让手下找广告公司做了一个品牌形象的调查。调查数据显示，有70%的社会公众依然认可“三株”二字，反感者为30%。而吴炳新拒绝学习史玉柱的另一个原因可能是三株的“资金仍然雄厚”。

最后，吴炳新为三株复兴之路定下基调：三株这个品牌不是要不要的问题，而是怎样去修复的问题。

在坚守三株品牌之外，吴炳新也为昔日那个凭借三株服液一款主力产品打天下的“三株帝国”调整产品方向，让其重新起航。

他东山再起的新战略是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。一定程度上可以说，吴炳新放弃了令他声名鹊起的三株服液。

“如果一个人不能跟上时代前进的步伐，那他必然会被淘汰。”吴炳新这样解释三株变局求生的原因。他认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变(取消药健字号)，保健品业已经告别了“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。正是基于上述判断，三株的产业触角转向以化妆品和中药制品为主业，并于2000年和2005年分别成立了三株生态美集团和三株医药集团。

据知情人士透露，如今，在三株总的利润格局中，以生态美为代表的化妆品占一半以上，药品占三分之一，保健品和三株医院仅占不足20%的份额。

而在吴炳新当初要再造生态美的时候，他面对的情况是“没有一个人支持，身边的人都反对”。

生态美产品早在1996年就正式上市，虽然曾在上市第一年实现销售3.8亿元，但是市场美誉度因遭受常德事件影响而大不如前。除此之外，三株内部人士最大的担心是：国际产品已经在中国铺天盖地了，三株能行吗？

吴炳新却胸有成竹。“我们的科技水平已经很高端了，销售模式又是可以复制的，还怕什么呢？”

吴炳新的第一步是提高生态美的产品形象。

2005年6月，生态美“黄金能量”系列产品上市，标志着生态美向中高端化妆品领域挺进。2006年，吴炳新明确提出了生态美要向高端发展，这在当时可以算是一个比较大胆的想法。而到今天，以生态高雅系列、生态美系列为代表的中高端产品已经占整个销售量的70%左右，消费群体主要为年轻人，吴炳新甚至要请小S做生态美的形象代言。

同时，吴炳新对于生态美的未来销售网络提出了一个宏大的目标：万店工程。

万店工程的第一步是推行“专柜+专卖店的双终端发展模式”，迅速实现了销售的成倍增长。

吴炳新的目标是在两年之内，将生态美终端网点数量达到一万个，同时质量必须上升到市场上无缺陷产品，平均单店年销售达到20万；三年之内，生态美进入国内前五强。如果吴炳新的“万店工程”实现，这将是继三株服液帝国之后，他打造的又一个化妆品王国。

变革

召回旧部，

消灭

“恐龙”体制

面对选人——这复兴道路上最困难的事，吴炳新的应对措施是召回高层旧部。“没有离开现在三株的人是三株大浪淘沙的黄金宝石，是东山再起的基石，而当初那些走了的人，不是他们不够优秀，是三株没有舞台提供给他们了，他们离开三株也是对三株的贡献，现在需要他们回来。”吴炳新说。

而老臣回归最典型的一个例子，是现任三株医药集团有限公司总经理的李宪法。李宪法一度离开三株，去了另外一家公司担任高层，业绩突出，但是这家公司给他提供的舞台不够大。吴炳新得知后，亲自请他回来，邀其负责三株的医药行业。李愉快地接受了吴炳新的邀请，返回三株之后，吴认为他“做得很好”。据悉，先后回归三株的副总经理级别以上的高层将近10人。

当然，吴炳新也有看走眼的时候。有一段时间三株化妆品的营销工作一直不见起色。吴炳新无奈拿掉了原来的负责人。后来又请回两位老三株人做高管，才收到成效。

而对于意欲复兴的三株来说，人背后的制度变革比人本身更为重要。

著名财经记者方向明曾经将创业之初三株的体制描述为“长颈鹿结构”：细长的颈部支起高昂的头，使之中心能够高瞻远瞩，而大区、省级指挥部是精干的身躯，地级子公司一插到底是其灵活的四肢。虽然整个体形略显修长，但由于结构紧凑依然健步如飞。但是，这种体形随着躯干臃肿而演化为“恐龙结构”——省级与地级变成效率不高的中间管理阶层，而县至乡村的办事处和工作站变成行动迟缓的手足，由于陷入大量琐碎管理事务，高度集中的小脑袋也不再那么灵敏，随着市场环境的陡变，这个恐龙形结构的应变能力就显得十分的弱小了。

针对这种“恐龙结构”导致的企业组织结构和管理机制方面的弊病，吴炳新重新确立公司管理的“三权鼎立”制度：按照“董事会＋总裁＋监事会”的模式进行公司管理，使决策权、管理权与监督权分离。这样一来，三株旗下的每个集团，都是一个独立法人，独立核算，各集团的总裁有基本的决策权力。而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可行。

对于吴炳新和他的三株来说，再次走进公众视野的契机也许是酝酿多年的上市计划。

吴炳新说：“三株明年应该是一个快速发展的年头，后年进入初级裂变，大后年进入裂变发展，2012年应该是辉煌再兴，争取上市。”

按理说，吴炳新没有必要再像以前那样事必躬亲了。

不过现在，吴炳新每天只睡5个小时，他的秘书常常一个月有20天都见不到他，甚至不知道他去了哪里。知道吴炳新行踪的，是陪他全国各地到处出差的一个员工。吴炳新需要他给订飞机票。

吴炳新出差搞的是“突击检查”。原来，他被员工糊弄过，而这种“糊弄”甚至成为了日后加速三株崩塌的原因之一。而现在，财务出身、精通技术的吴炳新有时被手下的人戏称为“老狐狸”，“骗不了”。有一次，吴炳新去哈尔滨出差，围着一个经销商的展台只看了一圈，就准确说出了对方的盈利空间和利润比，让对方很是吃惊。

“讲实话，办实事。”吴炳新希望三株集团的每一个人都能培养这样的习惯。

这些年来，吴炳新从来不住五星级宾馆，也不坐头等舱。自从湖南常德事件之后，他“刻意变得低调”。“我那个时候经常说的一句话是三株如履薄冰，三株在高速公路上开快车，说出事就出事，一个小石子就能让三株出事，但是我们刹不住车。我们出头了，但是我们就是走到那儿了，没办法。”他说，当你自己实力不行的时候，你必须低调，谨慎前进比张扬前进阻力要小。

这让曾经风光无限的吴炳新在很大程度上成为了一个复出的潜行者，而潜行者们的最大特点就是，等他们再次浮出水面时，或许可以让人眼前一亮。