吴炳火与他的管理艺术

【作者】 马金山邵春华刘松

【关键词】 管理艺术 吴炳 木栅栏 经济责任制 综合成材率 停机时间 吨钢能耗 作业率 不合格品 宇宙飞船发射 

【出版日期】2003.03.13

【版次】

【入库时间】20100601

【全文】

吴炳火何许人也？他是武钢轧板厂厂长。$$何为管理艺术？他于1999年11月调到轧板厂任厂长，3年内就使这个厂发生了有目共睹的变化。灿烂的管理艺术之花，结出了丰硕的经济效益之果。$$“牛鼻子理论”$$轧板厂在上个世纪80年代曾有过辉煌的历史。$$它轧过黄河大桥的钢板，轧过援助坦赞铁路的钢材，轧过万吨远洋轮的船板。它生产的船板一度占领全国船板市场份额的30％。然而，曾几何时，这个闻名全国的中厚板厂因种种原因而中板不“中”，在市场上节节败退，船板市场几乎丧失殆尽……$$牵牛要牵牛鼻子。管理的主体是管理者。只有把自己管好了，才能管别人。只有把少数干部管好了，才能管好大多数职工。$$这是吴炳火的“牛鼻子理论”。$$上任伊始，吴炳火就发现，这里的厂级和中层干部的经济责任制是他们自己考核的。干多干少，干好干坏，都由他们自己说了算。$$哪有牛鼻子上的绳任牛自己牵的？得改过来。$$他和党委书记王建平及其一班人达成了共识。$$首先，把厂对公司承包的指标全部落实到厂长和书记身上。完不成指标，不加分析进行考核。厂副职按战线分担指标，完不成同样不加分析进行考核。责任分清了，有时副职之间月奖差距较大，副职甚至比正职还高。但大家毫无怨言。$$其次，把对中层干部的考核权收归厂里，并建立能者上、庸者下的用人机制。厂里每季度对他们考核一次，连续两次不合格者，将被就地免职。半年后，两名中层干部被免职。于是，全厂干部肃然，谁也不敢马虎。$$“木栅栏理论”$$管理要有制度。制度要完善，否则就存在管理漏洞。亡羊补牢，要研究羊为什么能逃得出去？要么是木栅栏太矮，羊跳得出去；要么是木栅栏太稀，羊钻得出去。只有把木栅栏加高加密，羊才能在这个圈子里老老实实呆下去。这就叫没有规矩，哪得方圆？$$这是吴炳火的“木栅栏理论”。$$他提出：用数据说话。$$于是，厂里在热轧、精整、热处理区域都安装了水、电、煤气分表，并增设数据收集点。每班都记录下产量、质量、品种、能耗、日作业率等数据，并精确到人。厂里还增设了6个统计工，每天三班倒记录，并输入计算机。$$为了使全厂的生产运行数据真实、可信，使每天24小时、1440分钟都能真实地反映出来，厂里改革了调度运行图表，规定5分钟以上的停机时间都要记录，并作为事故时间累计考核。为防止疏忽或弄虚作假，厂里要求以电气车间的万能负荷继电器记录的时间为准。因为该继电器对超过5分钟的停机时间都自动记录。$$真实的数据，为经济责任制的细化和严格考核打下了坚实的基础。考核的档次一下子在每个人头上无情地拉开。无论奖惩，对方都无话可说，且心服口服。$$吴炳火还发现，厂里中层干部，特别是机关干部的经济责任制定得不合理。各项指标每个科室都挂了20多个。似乎与其同呼吸、共命运，好像很科学，但其实他们对其中的大部分指标个个无法控制，结果造成扣奖人人叫屈，加奖人人平摊的现象。这是一种变相的大锅饭。他提出，谁负责控制什么指标，就考核这些指标，即实打实考核。$$半年内，全厂92项制度修订完毕。$$外委外购制度不严密，造成管理漏洞，使大量资金不明不白流失。$$吴炳火发现，全厂110台空调，每年仅修理费就要40多万元，平均每台4000多元。他想，有4000多元，可以买一台新的，还修什么？他下令修改这项制度，由办事员选定修理厂家改为招标确定厂家，变“暗箱操作”为“阳光行动”。2000年，尽管全厂空调数量上升到160多台，但修理费却下降到14万元。$$当年，全厂设备修理费下降了1363万元，并且节约辅材416万元。$$“合并同类项理论”$$合并同类项是一种数学运算，即将同类项合并在一起处理，简便易行。在管理中同样存在这种情况，将同类问题集中处理，会使管理效能大大增强。$$这就是吴炳火的“合并同类项理论”。$$他注意到，轧板厂1999年的日作业率只有58.53％，几近半停产。这能奢望高产和低耗？经过冷静分析，他决定将此项指标提高到74％。对此，有人为难，有人怀疑。$$吴炳火侃侃而谈：每天有40分钟工艺停机时间，还有换辊要停机，出现事故要停机，处理故障要停机，点检要停机。何不把所有问题都集中在这40分钟内解决？即把一分钟当几分钟用？另外，还有交接班停机。一天3次，每次40分钟，一天就丢掉120分钟。能否改为不停机交接班，不就省出两个小时么？所有问题都在这40分钟内解决，可大大提高日作业率。一席话，使大家豁然开朗。同时，他亲自带领设备系统的人员，进行每月一次的设备检查，并修订完善了管理制度、点检项目和考核条例。他提出，对设备不仅要修，更要管。只修不管，就会疲于奔命：修且管，才会良性循环。$$2000年底，该厂日作业率提高到76％；2001年，跃升到84％；2002年10月，跃升到91％，在全国同类钢厂中名列第一。仅此一项，节能降成本上千万元。$$“链条理论”$$现代化的轧钢生产线，从钢坯加热、轧制到钢板精整、热处理，环环相扣，像自行车链条。如果有一处脱节，有一道工序不过关，就前功尽弃。因此，要把握好链条的每一小节，使其全线贯通，良性循环，以创造最佳效应。$$这就是吴炳火的“链条理论”$$根据这个理论，他提出构筑产品质量的因果链。$$首先，用消费者的标准，塑造生产者的质量意识。用“人品决定产品”，让“产品体现人品”。其次，用充足、稳定的工序能力来保证产品质量。$$2000年，轧板厂与武钢质量检验中心轧板站开展“厂站联合共建活动”，即厂站联手，上下工序联保，考核联挂。他们还在厂内的轧钢、精整两车间开展质量互访、互保对子、联挂考核质量活动，做到上工序保下工序，不合格品决不流向下工序；下工序检查上工序，除按经济责任制考核上工序外，还尽最大努力，修复上工序的不合格品，杜绝不合格品流向下工序。$$从前到后，从上到下，整条工艺生产线上的设备缺陷得到有效整治，产品质量大幅上升。$$对此体会最深的是设备部部长喻智华。他说：过去，我难得睡安稳觉，往往半夜被人叫醒，赶到厂里处理设备故障，每天，弄得浑身黑、汗水流。如今，我不仅能睡安稳觉了，而且工作服干干净净，清清爽爽。$$到2000年底，轧板厂的综合成材率达90.30％，超目标值1.28％；而带出品率为7.45％，比目标值低2.55％，较1999年低8.62％，降幅为53.74％。这两项指标均创历史最好水平。$$“差距法理论”$$木桶装多少水，取决于桶上最短的一块木板的高度。这就是管理学上著名的“木桶理论”。$$吴炳火在实践中加以引申，从差距入手来找“短板”，形成“差距法理论”。$$1999年，轧板厂吨钢能耗为158公斤标煤，在全国同类厂家中能耗最高。$$吴炳火下决心降下这个指标。他开始寻找最短的一块“木板”。$$加热炉大修停炉，他冒着烤人的热浪，钻进这座“现代古堡”观察，终于发现了问题。$$炉内摆放钢坯的钢梁，被一排大口径的钢管支撑着。高温烈火中，为防止钢管被烧化，管外包着耐火砖，管内通水冷却。由于砖与水管不可能严丝合缝，火便蹿入，三四个月后，火便烧断了固砖的铆钉，砖大量脱落，水管裸露在烈火中，加热炉顿时成了大锅炉。川流不息的冷却水带走了大量热量，导致热效率低下。$$针对这种情况，他和技术人员一起，将砖头改为耐热浇注料，即像水泥套管一样在水管外围了一圈。加热炉运行了16个月，水管未裸露，寿命比以前翻了两番。当年，吨钢能耗降为122.6公斤标煤／吨，较1999年降低36.15公斤标煤／吨，降幅为23％，年节约费用984.3万元。$$近几年来，轧板厂投资4亿多元，扩建了2号常化炉，并对2800轧机、2号加热炉等关键设备进行技术改造，使轧板厂主要工艺设备从上个世纪50年代跃升为90年代国内先进水平，并在同行业中率先实现了全自动轧钢。同时，针对质量、品种、成材率等问题，在公司领导的支持下，厂里组织了7个科技攻关队，使一块块“短板”一点点加高。$$2000年底，轧板厂的产量、质量、合同兑现率等10项主要经济技术指标全部刷新历史最好水平。其中，仅综合成材率一项，就使全厂不增一两原料，多产钢材7974吨，增加利润2300万元；与此同时，降低成本2331万元，是武钢下达的降成本目标值的2.63倍。$$“管理入心理论”$$就管理而言，严是爱，松是害。但严是手段，不是目的，目的是通过严格管理出效益。干部工人指望什么？指望奔头和实惠。管理到他们心坎上，才能激发他们的主人翁责任感，发挥他们的聪明才智。$$这就是吴炳火的“管理入心理论”。$$管理到位，带来产量上升，质量提高，能耗下降，使效益大增，而从公司拿回来的各项奖金也大大增加。近两年，该厂每年发16个月奖金。热轧车间最高的月份人均收入3000多元。有的小两口在厂，每个人当月就收入四五千元，高兴得他们立马买手机。$$如今，约40％的轧板人有了手机。$$2000年，冬发棉装，夏发单装。全年人均发水果十多箱……$$总之，轧板厂职工的荷包与日俱“鼓”。$$近两年来，进厂5年的大学生中，40％走上了中层领导岗位。大学生跳槽的现象大幅减少。此外，全厂还有8名工程技术人员晋升为工程师，有3名工程师晋升为高级工程师，有17名工人晋升为技师。一支懂技术、会管理的专家队伍正在脱颖而出。$$如今，轧板厂的女职工不仅少有外嫁，就是外厂的女职工，也纷纷倾情“轧板郎”。轧板厂的小伙子开始抬头挺胸了……$$如今，轧板厂的产品在市场上声誉鹊起。从10万立方米足有足球场大小的北京燕山石油化工厂储罐，到“神舟”号宇宙飞船发射架；从海上石油平台，到西气东输管道；从构筑钢铁长城的军用钢到68层的武汉证券公司大厦用钢；从长江、黄河上的特大型桥梁到远航世界各地的巨轮……处处都留下轧板厂优质产品的良好形象。