辽宁省机场管理集团公司： 打造一流国际机场集团
【报纸名称】:
【出版日期】2011.01.06
【版次】第07版：地区新闻
【入库时间】20110725
【全文】
（一）
随着辽宁沿海经济带开放开发和沈阳经济区建设上升为国家战略，振兴东北老工业基地的步伐不断加快，辽宁开始站在更高的起点上谋划新的发展蓝图。“临空经济”，这个能促使一个区域内生产、技术、资本、贸易、人口的聚集，形成具备多功能的区域经济载体，开始走进辽宁省决策者的视野。机场是发展“临空经济”的第一载体，辽宁省机场管理集团公司总经理张瑗认为，必须通过内部的改革和业务的拓展，做好机场规划、管理标准、管理流程，在服务上做到资源的最优化，就能有效融入“临空经济”，更好地服务地方经济发展。
2010年5月，辽宁省机场管理集团公司确定企业发展的三大思路：以沈阳机场三期建设工程为新起点，以沈阳机场2010年900万人次旅客吞吐量为新目标，激发全体员工自强自信、共同踏上幸福创业新航程。
张瑗认为，通过业务重组理顺各种业务关系，明确重点发展方向，从根本上解决企业发展的问题，这样辽宁省机场管理集团公司才能更好地为民航事业的发展和地方经济的振兴发挥更有效的作用。
（二）
在全力推进桃仙机场三期扩建、千方百计提高桃仙机场运输生产量的同时，机场集团迅速启动了加强内部管理和改革工作，突破口就是全面推进业务重组。
经过反复研究论证，2010年8月16日，辽宁省机场管理集团公司《业务重组总体方案》经集团职代会审议通过，业务重组工作正式实施。
张瑗用8个字概括了整个重组工作的含义，那就是“复位、统筹、人性、动态”。“复位”是通过业务重组，使集团公司和股份公司的功能定位得以明晰；“统筹”是指“新起点、新目标、新航程”三大工作思路统筹推进，相互促进；“人性”是业务重组方案要充分体现“以人为本、善待员工”的思想；“动态”是指随改革的不断推进，不断进行业务的动态调整。
按照“属地化、同类化、系统化、扁平化”的原则，此次业务重组首先要解决两个问题。一是重新定位，二是重构业务体系。重组方案明确：集团公司定位于经营集团资产，确定集团战略，协调各成员机场持续发展；股份公司定位于致力桃仙机场运营效率更高、航线网络更健全。通过功能复位，使集团公司与股份公司之间、集团内部之间的各项业务回归到科学定位和协调发展的轨道上来。
（三）
辽宁省机场管理集团公司将沈阳地区的全部业务，按照东塔、桃仙、集团、股份四个维度进行重新划分，明确机场管理和机场运营为机场集团主业；对与主业关联度高、且具有良好发展前景的业务予以保留，进行整合重组；对与主业无关联，且没有竞争优势、缺乏持续发展能力的业务采取注销、出租、出售、股权转让等方式退出或逐步退出。机构调整后，机场集团共设9个机关职能部门、2个直属单位、4个分公司、8个子公司、5个参股单位。二级单位较重组前减少11个，中层机构减少14个，职能部门减少3个。
公司人力资源部总经理林作甫介绍说：“在重组过程中，辽宁机场集团实施人员退出和到位‘四步走’，有序推进管理人员退出、人员素质测评、人员划转、管理人员到位四步工作，建立公平、公正、健康、有序的新机制。”按照该集团公司实行干部调整遵循集团公司与股份公司交流、集团公司本部与支线机场交流、行政干部与党群干部交流、机关干部与基层干部交流等四个原则。
“流水不腐，户枢不蠹。”张瑗认为，人才的浪费对于一个企业来说就是最大的浪费，“一个企业要保持强大的生命力和创新能力，也要让人才‘活’起来。”干部竞聘在集团公司掀起了巨大的反响。经过4次竞聘，一批思路活、素质高、业务精的干部脱颖而出，走上领导岗位。原桃仙机场股份公司运行管理部主任工程师孙振寰，因能力突出，竞聘成为股份公司副总经理。经过平级聘任和竞聘，使管理人员队伍更加精干，队伍的年龄结构、知识结构得到进一步优化。
记者了解到，目前，业务重组各项工作进展顺利，已经全部完成中层以上管理人员到位工作。
通过此次业务重组，企业文化在企业发展中的作用和地位得到提升，全新的企业文化成为巩固重组成果，重塑集团新形象的保证。
2010年下半年以来，辽宁省机场管理集团公司航空市场开发的成效逐渐显现。沈阳桃仙机场单月旅客吞吐量于7月、8月连创新高，单日旅客吞吐量于8月22日首次突破3万人次大关。截至2010年10月底，集团公司所属各机场恢复和开通航线15条，引进航空公司3家。各机场航线总数达102条，通航城市达78个，执飞航空公司达25家。桃仙机场三期建设工程进展顺利，目前第二跑道项目预可研报告基本完成，站坪扩建项目已有5个机位竣工并投入使用。
点评：辽宁省机场管理集团公司以业务重组为突破口，启动资产重组、机构重组、人员重组和企业文化整合，迈出国企改革重组的新步伐，取得了明显成效。经过此次重组，该公司建起架构清晰、主业突出、资源配置优化、运行效率较高的业务体系，为企业今后持续健康发展奠定了坚实的基础。