刘绍勇纵论南航发展“五种思维”
【报纸名称】:
【出版日期】2007.10.16
【版次】
【入库时间】20101230
【全文】
旭日东升，一天新的开始。广州白云国际机场，南航的庞大机群迎着朝阳腾空而起，飞向四面八方。而此时在远隔万里之外的美国西海岸，一架从广州飞来的南航波音777大型客机，正沐浴着落日的余晖，徐徐降落在洛杉矶国际机场。
150多个通航点，600多条航线，300多架飞机，每天有1400个航班24小时不间断地在世界各地连轴运转，今日的南航，在实施战略转型中，已经跟上了航空业全球化的步伐，正在朝着建设国际化规模网络航空公司的目标坚实地迈进，被外界形象地冠以“日不落”航空公司的美誉。作为南航战略转型总设计师的南航集团公司总?理、南航股份公司董事长刘绍勇，在迎来南航集团成立5周年的重要日子里，又在思考规划着南航怎样的发展蓝图？
日前，刘绍勇总经理欣然接受本报专访，论过去，道现在，展未来，以前瞻的眼光描述了南航的发展之路，与记者分享了他的“五种思维”战略发展观，纵横捭阖，提纲挈领，侃侃而谈。
记：在南航实施战略转型关键战役之时，您根据南航实际，审时度势地提出了“树立‘五种思维’，引领南航决胜未来”的新理念，从战略、国际、创新、商业、人本五个层面细化实施，下面围绕这几个方面，希望与您展开深入对话。
战略思维――
记：什么因素促使南航下决心实施战略转型？
刘：成功的公司一定有好的战略，大公司必须要有明晰的战略思维。我坚信一句话：战略决定成功，细节保证不败。
战略思维首先要找准战略定位。审视南航过去的发展，不是没有定位，而是定位清晰度不够，就像照相聚焦，焦点是什么，说不清楚，这是制约南航可持续发展的最根本因素。制定南航发展战略，不能仅从南航看南航，要从中国民航的大格局，中国经济的大格局，特别是经济全球化大背景下去思考，才能看得清，想得远。
近年来，国际航空业发生了深刻的变化，超级承运人的出现，规模网络航空公司的发展，中小航空公司对大公司的依附现象，低成本航空公司的成立等，最根本的一条是：资源配置的全球化。21世纪已经进入企业资源管理的时代，善用资源，才能创造更大的价值。当今国际航空业格局变化很快，在分化、组合中出现新的趋势，根据南航机队、机型、市场细分定位，我们得出结论：在外形特征上南航比较符合规模网络公司的基本特征。而国际上这种类型的航空公司发展前景良好，因为他们有一个显著特点：把国内资源和国外资源结合得最紧密。
联合重组后，南航的地盘大了，画出来是蓝天大三角，有相当的资源和规模。但规模没有转化成优势，资源分布不均，核心竞争力不强。形象说是：五指散开，捏不成拳头。这些年在经营上一遇到外来的风风雨雨，各种积淀下来的矛盾一下就暴露了出来：负债高、运营成本高、内耗大、市场反应机制迟缓，反映出来就是2004年、2005年连续出现亏损的被动局面。
我们进行了清醒的反思：南航还只能算是一家典型的点对点线型航空公司，有网无“络”，因为这张网缺乏有效联动。但南航有自己独特的优势，各方面基础较好。如果把网“络”起来，与南航的规模结合起来，资源就盘活增值了。就像把五指捏成拳，威力就显露出来了。只是变化一种方式，就会产生不一样的效果。
在规模网络前面加上“国际化”三个字，表明了我们的战略高度和眼界――我们不仅要在国内生存发展，还要走向国际，主动融入全球航空业的大舞台。我们坚信，南航这棵树种好了，完全可以在全球开花结果。
已经步入了“重要的发展期、特别的困难期、关键的转型期”的南航，在2006年年初提出了建立国际化规模网络型航空公司的战略发展目标，明确了用3年左右时间完成战略转型的阶段性任务。新目标的确定，使我们有了清晰的发展方向，找到了准确的战略定位，既把握住了扭转被动局面的切入点和着力点，又能从根本上解决长期影响全局的问题。
南航转型目的很明确：就是提高核心竞争力，建立持续的盈利模式。
记：改革要冒很大的风险，对此您怎么看？
刘：风险永远与机遇并存，南航不变，风险更大，南航唯一不变的就是变。既然我坐在了总经理这个位置上，就有责任把南航经营好，引领南航前进，这是我的使命和责任。俗话说：开弓没有回头箭，已经勇敢地迈开了改革步伐，就要坚定地走下去。
记：俗话说，船大难调头。像南航这样的大公司，怎样转型？从哪入手？“三网”建设又体现了南航怎样的战略思维？
刘：我们从夯实基础入手，按照规模网络和国际化的要求，本着“布好点、建实网、拓宽路”的思路，通过启动以“航线枢纽网络、市场营销网络、服务保障网络”构成的“三网”建设，加快推进战略转型。南航的转型不是部分转型，而是整体转型，采取分步实施、整体推进的策略，我们首先抓住了龙头――航线枢纽网络建设。
北京、广州双枢纽战略同步实施，是最典型的标志。我们把广州定位为核心枢纽，北京是重要枢纽。我们的枢纽战略是，广州做大做强，北京做精做优。为什么有此战略考虑？因为这两地市场份额大，战略位置重要。不占领这两个市场，南航就会丧失优势。但我们绝不是占地盘的营销思路，而是转为占市场，这是战略思维的革命性转变。
选择北京建枢纽有三大优势：可发挥北京出发航线的网络优势、成本优势，以及市场优势。因此，北京枢纽建设是南航的重中之重。我们提出要用特区精神、特区思维、特区的效率、特区做法又好又快地建设北京枢纽的要求，从规划、组建到运营都是高效的，现在已经开始发挥极大的作用。
广州是南航的大本营，今年要开10条国际航线，市场开拓力度之大前所未有，说明我们对这个市场的重视。我们努力方向是：建立双枢纽的国际国内有机衔接的航线网络，两个枢纽要形成互动、联动，发挥龙头效应，带动南航其他区域航线网络建设，从而提高南航市场集中度。
我常用开南航“连锁店”到世界各地来比喻我们今后航线网络的拓展，因为航线网络不是封闭的，而是开放性的。光盯着自己的网络，还不行，我们还要利用合作伙伴的网络，还有即将加入的天合联盟的网络。南航“连锁店”开到149个国家、地区，世界800多个主要城市，这是什么观念？我们说要做到anywhere、anytime（任何地点、任何时间）都满足需求，旅客出行就会首选南航了，最后我们还要构建自己的虚拟网络。
有了网络，还要通过市场化运作，让这张网舞动起来，才能发挥网络效应。我们在构建市场营销网络时，加紧重构南航新的经营模式和盈利模型。从营销体制改革入手，设立了指挥中枢――市场营销委员会，推进垂直化、扁平化管理。同步理顺总部与分子公司的隶属关系，抓住决策权，下放经营权，实行集中控制、有效管理。过去侧重考核分子公司的盈利，现在主要看其网络贡献，更加科学合理。过去我们的产品同质化严重，缺乏个性化、差异化，现在设计营销产品时，要求做到一切围着网络转，跟着市场走，南航在国内率先打造了中国最广域的“空中快线”，针对两舱旅客推出一系列高端服务产品，针对不同客户群体设计出行方案等，都是这种思维的体现。
通过网络建设，我们的经营方式发生了很大转变：现在网络中哪里有客源，有市场，南航总部都可以直接调配包括分子公司在内的飞机、机组人员去飞，网络和市场联动，方方面面的积极性也调动起来了。
旅客是我们的衣食父母，构建一张地空无缝隙连接的服务保障网，让旅客出行便捷、顺畅，是实践南航“以客为尊，以人为本”服务理念的体现，好的服务要有质量保证和信誉保证，这些都离不开一个完整的、系统的、高效的内部管理体系支撑。因此，南航在推进服务保障网络建设时，注重与其他的两网紧密结合，形成互动效应和合力。
国际思维――
记：经济全球化步伐正在加快，现在随着航权开放，航空运输业全球化竞争态势日趋明显，南航又该如何面对新形势的变化，将以怎样的国际思维审视自己的定位和发展？
刘：随着资源的全球化配置，现在对我们来说不是想不想加入国际竞争，而是必须面对竞争。把南航的战略定位放在国际化视野来思考，更要求南航要在竞争中采取主动，变守势为攻势，才能更好地生存发展。俗话说：逆水行舟，不进则退，南航对此开始有了较清醒的认识。
我让员工思考过一个问题：南航在纽约上市已经10年，可算是比较国际化的航空公司，但我们现在离华尔街资本市场是近了还是远了？从华尔街确定的评价指标看，我们离它不是越来越近，反而是越来越远了。我们要思考的，要下工夫的，是如何尽快走近华尔街。虽然南航已经跻身世界客运十强之列，在国际上也有一定知名度，但我们国际化程度不够，离国际化标准还差很远，跟国际资本联系不是紧密而是背离。
要与国际接轨，最根本的是思维方式、行为方式接轨，用国际通用语言说明问题，按照国际惯例、手法思考问题、解决问题，这是观念的一大转变。
南航首先要打造一支懂国际市场运作的团队。南航在人才战略中采取自己培训与市场引进方式同步推进：与国内世界级的知名学府合作培育高级管理人才，在国内外人才市场上高薪招聘营销专才。
要加入国际化竞争，必须飞出去，开辟更多的国际航线。南航远程飞机在不断增加，国际通航点也在显著增加，我们将启动“借机北上”战略，将在未来几年引进包括波音787、空客380在内的一批大型客机，使运力大幅提升，让南航的国际航线网络进一步延伸到发达的海外航空市场。
南航还将在国际市场扮演更积极的角色。南航倡导的“绿色飞行”环保理念获得国际社会高度认可，下一步南航还计划加入一系列的国际组织，承担更多的社会责任。
记：年底南航将加入天合联盟，您常说这对南航意味深远，到底体现在哪些方面?
刘：进入国际航空竞争行列，加入天合联盟是捷径，也是南航必然的选择，更是战略转型重要的组成部分。但加入天合联盟并不是南航的目的，也不是南航的终点，入盟并不是一场战役，而是一场没有终点的长跑。
入盟对我们整体要求提高了，是鞭策我们进步，提升我们整体素质的一大动力。我相信，随着南航入盟，南航人的眼界将更为开阔，实力将会增强，最终实现南航与天合联盟的双赢。
创新思维――
记：创新是企业发展的灵魂，南航在转型中融入了创新的血液，推出了一系列变革新招，请您谈谈南航的创新思路？
刘：创新是企业生存的基础，在经济和社会发生转型的时候，需要改革创新，在企业发展的不同历史阶段，也需要不断地改革创新。只有变革，才有出路，求得发展。南航的创新将平稳而不激进，从实际出发，严格按照市场规律办事。
在实行用工制度改革时，我们改“招生”为“招工”，提出了“公司定岗，市场定价，合同管理，新老有别”的做法，按岗位需求招聘，按市场价格定酬，解决了困扰多时的用工难题。与以往相比，更符合市场运作规则，更符合劳动法规，也更贴近南航实际，便于操作。
在南航经营困难的非常时期，面临资金筹措困难、大股东的股权无法稀释变更的背景下，在市场上没有相同案例可以借鉴的情况下，南航通过创新支付对价方式，顺利完成了被外界称为胺桨缸钅讶范ǎ?持续时间最长，与股东沟通最多”的股改，取得了阶段性胜利，为国家节省了大笔资金，也获得投资者认可。这次股改，将来完全有可能列入中国资本市场成功创新案例。现在南航股价上去了，市值增加了很多，对将来发展是相当有利的。
南航在抓好主营基础上，抓住当前资本市场快速发展的机遇，利用自身优势，积极寻求资本市场的多元化战略合作，已经取得很好的投资收益。
面对深航股权拍卖问题，南航从实际出发，从整体战略布局考虑，决定放弃，转而把财力和精力投入到双枢纽建设，这种有舍有得的做法，也是探索创新思维的体现。
商业思维――
记：您多次提到资源和价值的重要性，南航经过重组整合后，如何优化资源配置，实现资产保值增值？
刘：怎样发现公司的商业价值，怎样判断市场对你的反应，二者缺一不可，这就要求我们要强化商业思维――注重发挥市场配置资源的作用，充分利用市场资源发展自己，自觉运用市场的法则和规律加快自己的发展。
像南航这样的大公司，有很多的商业价值，关键是我们有没有运用商业的思维去发现，会不会利用。今年南航对招飞进行改革尝试，招收150名自费飞行员，效果非常好。有近4000人报名，其中大专以上学历的就达2000多人，人力资源非常雄厚。跟以往运作模式相比，南航可节省下1个亿。这两年南航招空乘打破原有惯例，采用社会公开选秀形式，也由花钱变为挣钱了，这就是从过去的花钱办事到现在的不花钱也能办好事的商业思维体现。这种商业思维运作的背后还引起我们新的思考：把“和谐”、“共赢”理念体现在经营理念中。以招飞为例，过去南航出巨资培养职业飞行员，但有的飞行员不一定珍惜这个机会，学习积极性不高。现在让他自费，要掏70万元，自然有压力，压力带来动力，心态自然不同。这样培养出来的飞行员将来还可以流动，更符合市场化人才的标准，素质比较有保证，这对国家、企业、个人都是“三赢”局面。
人本思维――
记：记得在2005年南航经营最困难的时候，南航资金并不宽裕，但您还是提议并设立了“南航十分关爱基金”，注入资本金2000万元，并且每年捐资助学金额近500万元，而且还在不断增长，这个做法获得社会各界高度肯定，最近南航更被国内权威媒体评为国内唯一入选社会责任感突出贡献的企业，请问您对此有何评价？
刘：南航是拥有近千亿元资产的大型央企，是关系到国计民生的重要经济体，承担着厚重的社会责任。我们解决了6万名职工就业问题，我们每天给国家创造超过2000万元的税金收入，我们一年安全运送5000万名旅客，这是相当不容易的。曾有人问我：南航设立“十分关爱基金”，资助家庭贫困的优秀大学生，需不需要他们将来对南航回报？我可以肯定地说：南航希望他们学有所成之后，成为社会栋梁，去回报社会，那是最好的回报。这样传承下去中华民族就大有希望。
创造效益回报股东，创造价值回报社会，创造服务回报顾客，创造机会回报员工。这就是南航的“回报文化”，它深刻体现出以人为本的思维。
我曾思考一个问题：谁才是我们企业真正意义的老板？是股东？是社会？还是顾客？我认为答案应是员工。员工是企业真正的主人，通过员工的劳动和服务，旅客才能相信我们，坐我们的飞机，社会才能信任我们，才能给股东最好的回报。南航就是一个大的“家”，6万名员工都是家的一员。如果大家在各自岗位上，兢兢业业地做人做事，我相信南航的未来发展将有目共睹的。我是飞行干部，来自一线，现在也没有脱离一线，我每次飞行，都珍惜与员工、与旅客沟通交流的机会，南航经营团队与员工两次网上交流对话，也是希望多了解员工的真实心态，共同建立一个平等沟通平台。只要对南航好，什么意见都可以提，我们都会重视和及时反馈，说白了，大家都是为了一个共同目标去做事情。
关心员工，爱护员工，不能停留在口头，要维护、保护好员工的利益，要为他们办实事、办好事。“员工为企业奉献，企业为员工着想”，南航这些年出台很多内部政策向一线员工、向技术骨干倾斜，包括改善福利待遇、提供机会晋升、培训等方方面面。在经营困难时期，南航启动战略转型变革以来，我们没有仿效国外同行那样，走裁员瘦身之路，采取的是“软着陆”办法，实行平稳过渡。我承诺过：不希望有一名员工在我手下被开除，除非他犯了错误。我对自己有个定位：是一个坚定的改革者，但不是一个激进的改革者。
南航的未来――
记：请刘总展望一下南航的未来。
刘：南航这些年取得巨大的进步，良好的发展势头前所未有，但我们更清醒地看到了发展中面临的巨大困难和不足：制约南航发展的根本性问题还没有得到根本解决，我们还处于负重爬坡阶段，战略转型还要花较长时间，路途充满荆棘和变数，我们的国际经验不足，从市场上要学的东西还很多。
南航是一个非常有前途、有希望的公司，有一支人心凝聚、精诚团结的员工队伍，有十几年来打下的良好基础，正在形成系统和完善的机型结构、市场结构、人才结构和网络结构，有好的市场发展氛围。我们在前几年那么困难的情况下都走出来了，更有信心在将来保持住好的发展势头，坚定地走下去。我相信：天道酬勤。