李纪敏“医”者无疆

【出版日期】2004.04.19

【版次】

【入库时间】20100601

【全文】

李纪敏 宏图三胞高科技术股份有限公司行政副总裁。$$南京大学计算机科学系软件专业毕业。$$曾任上海创源计算机信息安全有限公司总裁。$$现全面负责江苏宏图三胞内部信息化工作。$$随着宏图三胞在华东等省大规模地扩张，卖场越来越多， CIO李纪敏比往常更加忙了，而李纪敏进入宏图三胞，却很有戏剧性。$$2001年10月份，当时的宏图三胞刚刚开始做连锁卖场。而李纪敏自己的杀毒软件公司缺乏资金，她找到了宏图三胞的老板袁亚非，袁亚非说：“我现在只全心全意做一件事，就是专注做连锁IT卖场，对其他不感兴趣”。可以说，这在当时还是个新鲜事物，作为高科技的IT产品，还没有人放到超市里去卖。$$迅速成长的宏图三胞已经开了三家卖场，分别分布在南京的珠江路、山西路和无锡。袁亚非一下子把谈话的主题引到了自己的模式，并提出公司缺一个做企业信息系统的人。李纪敏也认为，随着IT产品在功能方面不断实现多元化和对消费者的普及与提高，符合这个发展趋势的终端卖场一定是个连锁业模式，宏图三胞的模式既与众不同又符合趋势。而做这样一个全新的卖场信息系统肯定是一件非常有挑战的事情，在袁亚非的邀请下，李纪敏转让了自己的公司，加盟了进来。$$实战CIO$$来到宏图三胞之后，李纪敏面临着一个巨大的难题。$$虽然袁亚非一开始就重视信息系统，但整个管理和规划比较乱。面临的现实状况是，宏图三胞的前端MIS系统是委托省信息中心开发的，但基本上是一个研究成果的简单版本，出现的问题很多，而后台应用了用友U8财务软件。$$两套系统同时并行使用，前端销售和商务人员用的是MIS系统，后台的财务核算人员把当天的财务数据专门录入到后端的U8财务系统，形成财务数据。但问题是：两种数据却没法对接，两个系统的处理流程不同，同样的数据经过不同的系统，出来的结果不一样。混合使用的结果是，销售、财务和商务各有一套数据，仓库还在记着手工账目，大家天天扯不清楚，商务说你们财务数据不及时，录入有错误，财务说前面的单据流转不对，每个部门报的是不同的数据。致使每个月一大堆人头疼地对几天数据。$$李纪敏认识到公司模式的特殊性，沉下心来仔细研究宏图三胞的业务模式。$$李纪敏找遍了全国的软件厂商，却发现不太可能有一套适用的系统，因为模式太特殊了。这个流程如果定制的话，费用非常巨大。另外，是否能够非常准确地理解这个需求，并按照需求开发，存在着巨大的风险。经过分析，李纪敏决定自己带领技术人员开发一套自己的系统。$$IT产品的特殊之处在于用的不是批码，每一个产品的码都不一样。也由于当时国家对IT产品的商用编码和扫码体系还不成熟，决定了系统开发的复杂程度。经过几个月的努力，李纪敏硬是带着十来个人啃下了这块硬骨头。$$但问题又出来了，必须面对企业客户发展大宗业务服务，这增加了复杂程度，也成了信息开发的一个难点。于是，面临着即将开张的巨大压力，李纪敏带着技术人员连夜开发了一个单独的模块，最终实现数据统一汇总分析。$$为了降低成本，李纪敏独具匠心，把整个前台销售打单系统和别人做的不一样。因为每个产品的型号特点不一样，她通过系统把这些信息发到了每个终端，很快可以看到产品的性能特点，销售人员没必要学习很多东西却可以很快熟悉产品，这也是她在独特模式下倡导的“傻瓜SAILS”。 $$最终的策略是前端自己做，并在U8数据库的系统上拓展前端，整个数据进了后台的用友U8，实现了前后一致，前台出了后台就马上有反应，数据基本上是当天结算。$$对微利时代的卖场来说，最重要的就是资金周转效率，周转率越高，获利越多。深谙此道的李纪敏有个“海鲜理论”，她和总经理争取资源，分管了商务部和库房，一方面和上游厂商要资源和账期，一方面制定了严格的库存管理规定，一个产品在仓库放7天就马上划为积压类别，加快处理。$$追逐变化$$今年，宏图三胞加快了惊人的扩张步伐——江苏和安徽的卖场将开到40家；浙江平台即将建立；江苏平台的模式将出现变化和调整——原来的由江苏总部为中心集中配送有很大的改动，把江苏划分为四到五个区域，下面设立了很多分公司，由总部先对区域进行配货，然后由区域对下面的分公司进行每天一次的配送，一级分货要变为三级分货。$$这对原来的物流系统是一个很大的挑战，李纪敏的下一步是对整个系统的改进和物流平台的搭建。$$可以说，企业的模式还没有最后确定，内部的流程、组织架构，几乎每个季度都要调整一次。而李纪敏，每个季度都要根据这个节奏出一份“信息化红宝书”，目的是配合组织架构来调整内部的制度和稳健的流程。$$在外人看来，宏图三胞在不断成功地复制一个又一个卖场，而内部的管理和信息化，却不是一个简单复制的过程。$$在卖场复制的同时，整个组织的架构和流程在变化，李纪敏像个无法停止的陀螺，跟踪所有部门变化情况，根据它的情况去搭建或者改造相应的信息平台。$$而李纪敏并非被动跟随，很多时候，她的设计走在了前面。$$比如对供应商来说，由事业部负责谈判，商务负责采购。这个一切为二的结构设置，也是为了将来发展到一定规模的时候，真正能够以销定采的时候，商务渐渐脱离对事业部的依赖。$$超越CEO$$在宏图三胞内部，有一个信息化管理委员会，目的是对公司的重大信息决策负责，包括硬件软件的投资和系统的切换，推进企业自身信息化牵头人是老板袁亚非，而实际的工作落在了李纪敏的身上。$$为了打破距阵式架构带来的弊端，李纪敏每次开会都把几条线的总裁“召来”，集体决策和拍板，方便决策的执行。$$李纪敏把自己的成功归功于自己的“不仅仅管信息”，而是做个全面管理者，实现“中西医结合”。不仅仅管了信息，还管理了商务、物流和后台的运营，和经营的挂钩，细细琢磨公司的管理模式和运作流程。作为技术出身的人，更应该知道业务、财务等部门在想什么，知道他们需要用技术打通什么样环节。 $$作为一个管理者， “在这一点上，CIO的能力要强过一个CEO的能力”，要站在全局的角度考虑问题，懂得公司的战略。首先从战略出发，熟悉运做的每个环节，通过信息技术手段，把握信息技术发展的脉络并实现战略的落地。$$从杀毒软件到作CIO，李纪敏喜欢这种超越的感觉。$$李纪敏印象$$作为一个企业的CIO，她不仅仅是诊断和规化了宏图三胞前台信息系统，更是站在了企业战略的高度。$$乐观，坚忍不拔，敬业。